Apa itu Kerangka Strategi?
Kerangka strategi didefinisikan sebagai metode struktural yang digunakan untuk merancang bagaimana sebuah inisiatif akan membantu tujuan utama pemangku kepentingan.
Beberapa kerangka strategi digunakan dalam manajemen mulai dari model yang sederhana hingga yang rumit. Hal ini akan membuat organisasi menjadi kuat. Kerangka strategi memastikan bahwa Anda tetap fokus pada tujuan organisasi.
Beberapa organisasi menggunakan satu strategi pada satu waktu, sementara yang lain menerapkan banyak strategi secara bersamaan.
Memilih Kerangka yang tepat untuk Strategi
Tiga langkah utama terlibat dalam memilih kerangka strategi yang tepat.
- Memilih kerangka yang benar
Kerangka kerja adalah sesuatu yang Anda gunakan untuk implementasi strategi. Untuk memilih kerangka kerja yang benar, Anda harus memahami dan mendefinisikan strategi Anda dengan jelas sejak awal. Apa strategi Anda?
Apa yang ingin Anda capai dari strategi Anda? Seperti apa hasilnya? Ketika Anda memiliki jawaban yang benar untuk semua pertanyaan ini, Anda dapat memilih kerangka kerja yang tepat.
Ada banyak pilihan dan banyak kerangka kerja yang tersedia yang dapat dipilih berdasarkan tujuan yang diharapkan untuk dicapai dan strategi yang akan diterapkan.
- Penerapan kerangka kerja
Setelah Anda menyusun strategi, Anda harus memecahnya menjadi tujuan yang berbeda. Semua tujuan ini pada akhirnya akan mengarah pada tujuan akhir untuk mencapai strategi Anda. Strategi ini akan selaras dengan visi dan misi organisasi.
Oleh karena itu, Anda harus menyusun setiap tujuan sesuai dengan kerangka kerja yang dipilih dan menerapkan kerangka kerja tersebut ke semua tujuan tersebut. Mencapai sinkronisasi antara tujuan dan kerangka strategis sangat penting karena menggunakan kerangka kerja.
- Meninjau rencana Anda
Setelah Anda memilih kerangka kerja strategis Anda dan menerapkannya pada tujuan Anda, maka Anda harus memeriksa hasilnya dan meninjaunya sesuai dengan rencana Anda. Ada beberapa alat yang tersedia yang memungkinkan Anda memeriksa persentase tujuan yang dicapai dengan penerapan kerangka kerja strategis.
Anda akan melihat keseluruhan gambar saat Anda meninjau kerangka strategis dan di mana Anda berdiri untuk tujuan Anda. Menganalisis hasil setelah tercapai merupakan aspek penting dari tinjauan.
10 Kerangka Kerja Strategis Teratas
Berikut adalah beberapa contoh kerangka kerja strategis yang dapat diterapkan pada bisnis Anda.
1. Analisis GAP
Ini juga disebut sebagai analisis kesenjangan kebutuhan di mana organisasi membandingkan posisi saat ini dan posisi yang diinginkan. Perbedaan atau kesenjangan antara keduanya ditentukan bersama dengan strategi untuk mengisi kesenjangan tersebut.
Analisis kesenjangan terutama dirancang untuk mengeksplorasi kekurangan dalam proses internal organisasi. Rencana perubahan atau bagan shift selalu mengikuti jika terjadi perencanaan kesenjangan.
Karena ada celah antara posisi yang diinginkan dan posisi saat ini, perusahaan mencoba mengisi celah itu, dan semua strategi dirancang di sekitarnya dengan tujuan tunggal untuk meminimalkan celah tersebut.
Hal penting dalam analisis Gap adalah menentukan posisi Anda saat ini dan memutuskan dengan tepat di mana Anda ingin berada di masa depan. Jika keduanya sinkron, maka analisis Gap dikatakan berhasil.
2.Perencanaan strategis waktu nyata
Model perencanaan strategis waktu nyata digunakan oleh perusahaan yang melakukan perencanaan strategis secara langsung atau waktu nyata. Mereka menggunakan pendekatan strategi reaktif.
Misalnya, jika suatu organisasi memutuskan untuk meluncurkan suatu produk, organisasi lain akan membentuk strategi berdasarkan produk yang baru diluncurkan daripada membuat produknya. Perencanaan jangka panjang tidak relevan untuk perusahaan-perusahaan ini karena kami hanya fokus pada tujuan jangka pendek dan strategi bertahan hidup.
Sebagian besar organisasi nirlaba menggunakan strategi ini untuk memecahkan masalah mendesak dan mendesak. Ada tiga tingkat perencanaan strategis real-time yang berbeda.
2.1 Organisasi
Perencanaan organisasi meliputi pengembangan visi, misi, nilai-nilai, persaingan, dan aspek-aspek penting lainnya dari organisasi.
2.2 Terprogram
Strategi ini mencakup penelitian untuk mengidentifikasi kemungkinan penawaran yang dapat ditawarkan organisasi, yang akan membantu mencapai misinya.
2.3 Operasional
Proses internal, karyawan, dan sistem organisasi yang digunakan untuk mengembangkan strategi in-house dan fungsi in-house adalah tingkat operasional.
3. Kerangka kerja 7-S McKinsey
Dalam model ini, ada tujuh area organisasi yang berbeda yang diklasifikasikan ke dalam hard area dan soft area. Strategi, sistem, dan struktur adalah bagian dari elemen keras. Sedangkan gaya, keterampilan, staf, dan nilai-nilai bersama merupakan elemen lunak. Ini karena mereka menciptakan fondasi organisasi dan mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
- Strategi adalah rencana terperinci yang dikembangkan oleh organisasi untuk mencapai pangsa pasar yang lebih tinggi dan keunggulan kompetitif. Strategi selalu sinkron dengan visi, misi, dan nilai-nilai organisasi.
- Struktur adalah organisasi unit dan divisi bisnis yang berbeda. Semua informasi tentang siapa yang bertanggung jawab atas divisi mana dan unit mana yang termasuk dalam struktur. Organisasi yang terstruktur selalu memiliki keunggulan dibandingkan dengan organisasi yang tidak terstruktur atau datar.
- Sistem adalah prosedur atau metode yang mengungkapkan bagaimana kegiatan dan keputusan sehari-hari diambil.
- Keterampilan karyawan penting untuk keberhasilan organisasi. Semakin terampil seseorang, semakin baik bagi organisasi.
- Staff adalah jumlah pegawai yang bertugas sebagai suatu organisasi. Ini termasuk karyawan penuh waktu, paruh waktu, serta karyawan terkait lainnya.
- Gaya adalah bagaimana manajemen puncak berinteraksi dengan karyawan organisasi.
- Nilai-nilai bersama adalah nilai-nilai organisasi, yang memandu perilaku karyawan. Ini dapat dikaitkan dengan tindakan karyawan dan perilaku profesional.
4. Kerangka kerja TQM
Gagasan utama di balik manajemen kualitas total adalah perbaikan berkelanjutan dengan penambahan nilai. Organisasi sangat percaya bahwa setiap produk atau layanan harus menawarkan nilai kepada pelanggan. Manajemen kualitas total adalah kerangka kerja yang menganggap bahwa organisasi dapat mencapai kesuksesan jangka panjang.
Ini adalah upaya gabungan dari semua karyawan mulai dari akar rumput hingga dewan direksi. Jika mereka fokus pada penambahan nilai dan peningkatan kualitas produk, mereka dapat memberikan kepuasan pelanggan.
Kerangka kerja ini berfokus pada perbaikan berkelanjutan, yang juga disebut sebagai Kaizen. Alih-alih berfokus pada keuntungan jangka pendek, organisasi berfokus pada keuntungan jangka panjang.
Perkembangan manajemen kualitas total dimulai pada tahun 1920-an. Kerangka kerja ini mendefinisikan berbagai metode bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya dengan bantuan perbaikan berkelanjutan. Ini memastikan bahwa organisasi berfokus pada kualitas dengan memantau semua proses dan kinerjanya.
Awalnya framework ini diterapkan pada sektor manufaktur, namun kemudian diterapkan pada hampir semua industri.
5. Analisis Rantai Nilai
Seperti namanya, ini terkait dengan semua hal yang menambah nilai bagi pelanggan Anda. Rantai nilai dapat didefinisikan sebagai total dari semua aktivitas yang menambah nilai bagi pelanggan. Bisa untuk produk atau jasa. Terutama, ada empat area untuk rantai nilai:
5.1 Operasi
Semua kegiatan yang dilakukan organisasi di back office, yang meliputi akuntansi, periklanan, administrasi, pembelajaran dan pengembangan, penggajian, SDM, dewan direksi, dll.
Memiliki operasi backend yang disederhanakan sangat penting untuk proses yang lancar dan pengiriman produk yang tepat waktu. Meskipun operasi dilakukan di backend, mereka menambah nilai pada produk. Misalnya, perwakilan layanan pelanggan akan tersedia kapan pun pelanggan menginginkannya.
5.2 Produksi
Perusahaan melakukan penambahan nilai dalam produksi dengan bantuan penawaran mereka. Itu bisa berupa produk atau layanan. Produksi juga dapat merujuk pada merancang layanan atau membuat produk. Produk harus memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan dan mencoba memberikan sedikit lebih banyak daripada yang diminta pelanggan. Ini menambah nilai produk Anda.
Bersama-sama, operasi dan produksi disebut kegiatan hulu. Aktivitas hulu ini dimaksudkan untuk menciptakan dan menambah nilai pada produk atau layanan Anda. Keduanya membutuhkan biaya yang cukup besar.
5.3 Pemasaran
Pemasaran adalah ketika semua kegiatan dilakukan untuk memasarkan produk dan membuatnya tersedia bagi pelanggan. Pelanggan harus mengetahui produk dengan berbagai jenis kegiatan pemasaran; dipastikan bahwa pelanggan mengetahui semua aktivitas Anda.
Pemasaran juga menambah nilai bagi pelanggan, yang hanya dapat dialaminya setelah melakukan pembelian. Pemasaran dikenal sebagai aktivitas yang digerakkan oleh pendapatan.
5.4 Penjualan
Menjual produk adalah meyakinkan pelanggan untuk membeli produk. Tentu saja, pertama-tama Anda harus memahami kebutuhan pelanggan.
Anda tidak dapat menjual pakaian selam untuk pelanggan yang mencari iPhone. Sementara penjualan lebih mendorong produk ke pelanggan, pemasaran lebih menarik pelanggan ke produk.
Penjualan menambah nilai produk dan pelanggan dengan memahami kebutuhan dan kemudian menyarankan produk yang sesuai. Penjualan dan pemasaran bersama-sama dikenal sebagai proses hilir.
6. Kartu skor berimbang
Strategi balanced scorecard dianggap sebagai salah satu model paling sukses dalam perencanaan strategis. Itu dibangun di atas asumsi bahwa setiap strategi bisnis harus dibagi menjadi kuadran yang sama. Berikut adalah empat kuadran dari strategi balanced scorecard:
6.1 Pelanggan
Kepuasan pelanggan dan pemahaman tentang kebutuhan pelanggan adalah alasan mengapa setiap strategi pemasaran diterapkan. Dipastikan bahwa perusahaan Anda memenuhi persyaratan pelanggan dengan penawarannya.
Untuk memahami hal ini, organisasi Anda harus meneliti tren saat ini di pasar dan perubahan kebutuhan dan keinginan pelanggan dan mencoba untuk memenuhinya.
6.2 Keuangan
Setiap organisasi hadir di pasar untuk profitabilitas. Kecuali LSM. Organisasi komersial bertahan karena profitabilitas, yang merupakan intinya.
Bagian kuadran ini harus mencakup tujuan keuangan seperti mengurangi tunggakan, mengurangi kewajiban, meningkatkan profitabilitas, meningkatkan perputaran, dll. KPI keuangan ditentukan dan ditindaklanjuti sesuai dengan itu.
6.3 Proses bisnis internal
Proses bisnis internal harus diukur untuk meningkatkan efektivitasnya—proses seperti pengiriman pesanan, pengiriman pesanan, manufaktur, keputusan periklanan, dll. Diselesaikan sesegera mungkin untuk memastikan pengiriman produk yang tepat dan tepat waktu ke pelanggan.
Ada proses internal lainnya juga, yang melibatkan orang-orang backend, dan bahkan proses tersebut harus diselesaikan dan ditingkatkan agar menjadi lebih baik.
6.4 Pengetahuan, Pendidikan, dan Pertumbuhan
Bagian kuadran ini juga dikenal sebagai kuadran orang. Karyawan adalah aset organisasi yang paling signifikan, dan setiap organisasi memahami hal ini.
Inilah sebabnya mereka harus mengeluarkan uang untuk karyawan sehingga mereka dapat menangkap pengetahuan dan meningkatkannya secara konsisten. Karyawan yang terlatih akan menjadi daya saing Anda. Karyawan harus dilatih sehingga mereka dapat mengembangkan diri mereka sendiri dan juga organisasi.
Setiap kuadran harus memiliki KPI yang jelas untuk ditinjau dan dilacak. Membuat strategi dan mengeksekusinya saja tidak cukup. Organisasi Anda harus melampaui proses normal dan memiliki sasaran terukur untuk menentukan efektivitas.
7. Strategi Samudra Biru
Strategi samudra biru, seperti namanya, mendefinisikan sebuah organisasi memasuki samudra luas tanpa persaingan. Strategi tersebut menekankan bahwa jika Anda memiliki posisi unik di pasar, Anda dapat meningkatkan keuntungan hingga pesaing lain melihat peluang tersebut dan memasuki pasar. Lautan dibandingkan dengan ruang pasar.
Samudra biru tanpa persaingan, dan permintaan tercipta di ruang ini. Pada tahap awal, ketika perusahaan memasuki pasar baru, ia harus bekerja keras untuk menciptakan pasar.
Seluruh lautan adalah peluang untuk pertumbuhan dan keuntungan. Pada tahap ini persaingan tidak relevan karena orang lain belum melihat peluang.
Namun, sangat menantang bagi sebuah organisasi untuk masuk ke dalam samudra biru karena, agar inovasi terjadi, banyak hal baru yang harus dilakukan. Tidak hanya itu, produk juga harus unik agar tidak ditiru oleh pesaing Anda. Saat para pesaing memasuki pasar, samudra biru perlahan berubah menjadi samudra merah.
Di samudra merah, ada banyak persaingan, dan setiap perusahaan berusaha mengungguli setiap perusahaan lain untuk menjadikan perusahaan Anda sebagai pemimpin pasar. Strategi samudra merah penting, tetapi organisasi tidak mampu mempertahankan kinerja tinggi.
Untuk bertahan di pasar, perusahaan harus melampaui samudra merah dan menciptakan samudra biru untuk diri mereka sendiri. Strategi ini dikembangkan pada tahun 2004 oleh Chan Kim dan Reneé Mauborgne. Strategi ini diterima dengan sangat baik di bidang manajemen.
8. Kerangka VRIO
Kerangka kerja VRIO adalah singkatan dari nilai, kelangkaan, dapat ditiru, dan organisasi. Setiap organisasi ingin memiliki keunggulan kompetitif di pasar.
Strategi ini secara langsung menjawab visi dan misi organisasi untuk membantu organisasi mencapai keunggulan kompetitif dan memiliki pangsa pasar yang lebih signifikan di pasar.
Berikut adalah empat komponen yang terlibat dalam kerangka kerja VRIO:
8.1 Nilai
Nilai tambah ditentukan dalam kasus komponen ini. Penting untuk memahami apakah sumber daya Anda menawarkan nilai kepada pelanggan dan apakah Anda dapat memanfaatkan peluang untuk menghancurkan persaingan.
Untuk ini, penting untuk memiliki kemampuan internal dan anggota tim yang luar biasa. Jika Anda tidak dapat menambah nilai, maka Anda berada pada posisi yang tidak menguntungkan dalam persaingan. Tindakan yang disarankan adalah menganalisis kemampuan dan sumber daya yang tersedia yang Anda miliki dan membuat perubahan yang diperlukan.
8.2 Kelangkaan
Anda berada pada keunggulan kompetitif jika Anda memiliki sesuatu yang langka, yang sulit ditemukan. Tetapi jika Anda tidak memiliki sumber daya atau kemampuan tersebut, maka Anda bersaing atau pada paritas kompetitif.
Akan sulit bagi Anda untuk bertahan di pasar karena Anda tidak memiliki sesuatu yang unik untuk ditawarkan. Tindakan yang disarankan pada langkah ini adalah mundur satu langkah dan menganalisis sumber daya yang tersedia.
8.3 Dapat ditiru
Pada langkah ini, ditentukan apakah sumber daya atau penawaran Anda dapat ditiru atau tidak. Jika persaingan dan perusahaan lain dapat meniru penawaran Anda, maka Anda berada pada posisi yang tidak menguntungkan.
Penawaran dan sumber daya Anda seharusnya tidak mudah disalin. Jika Anda tidak memiliki penawaran unik seperti itu, maka Anda harus kembali dan menilai kembali. Tetapi memiliki produk dan penawaran unik akan membantu organisasi Anda mendapatkan keunggulan kompetitif.
8.4 Organisasi
Organisasi yang sistematis selalu penting untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Tanpa dukungan internal, proses, fungsi, struktur, dan budaya, beserta semua hal vital yang membentuk sebuah organisasi, organisasi Anda akan berada dalam posisi yang kurang menguntungkan.
Langkah yang disarankan, jika Anda dirugikan, adalah kembali dan menilai kembali.
9. Perencanaan Strategis Berbasis Isu
Model perencanaan strategis berbasis masalah dirancang di masa sekarang dan digunakan untuk masa depan. Dalam jenis perencanaan ini, tantangan dan masalah yang dihadapi perusahaan saat ini ditentukan. Tujuan utamanya adalah untuk mengatasi masalah saat ini yang dihadapi organisasi. Masalah jangka pendek untuk waktu 6 sampai 12 bulan ditangani. Perencanaan strategis ini sangat ideal untuk start-up dan perusahaan kecil atau perusahaan yang sumber dayanya terbatas.
Langkah pertama dalam perencanaan strategi berbasis masalah adalah mengatasi rintangan dan masalah utama yang dihadapi organisasi. Ini adalah masalah yang menghentikan organisasi dari mencapai tujuan mereka.
Diharapkan organisasi membuat rencana untuk mengatasi rintangan ini, dan tim terpisah dialokasikan untuk implementasi perencanaan ini. Setelah rencana diimplementasikan, umpan balik diambil, dan kemajuan dilacak untuk menentukan keefektifan rencana tersebut. Sangat penting untuk mengambil orang yang relevan dari departemen yang sesuai untuk melaksanakan perencanaan strategis berbasis masalah.
Hasil yang diharapkan dari implementasi rencana ini adalah organisasi tidak lagi menghadapi masalah signifikan dalam jangka pendek. Setelah ini, organisasi dapat berharap untuk mengubah visi mereka menuju tujuan jangka panjang.
10. Perencanaan Hoshin
Pendekatan perencanaan ini dirancang untuk menyelaraskan tujuan strategis Anda untuk memastikan bahwa proyek dan tugas mereka terkoordinasi. Tidak seperti model perencanaan strategis lainnya, model ini lebih berfokus pada tujuan akhir.
Ada empat langkah penting dalam model perencanaan ini, yaitu sebagai berikut:
8.1 Mengidentifikasi tujuan
Identifikasi tujuan penting yang ingin Anda capai dari planet ini. Biasanya, sebuah organisasi menentukan 4 sampai 5 tujuan yang ingin dicapai. Sasaran ini harus disinkronkan dengan visi dan misi organisasi Anda.
8.2 Mainkan bola tangkap
Pastikan bahwa setelah tujuan dirancang, kemudian dibagikan kepada semua orang. Karyawan dari atas sampai bawah harus diberi gambaran tentang tujuan yang ingin dicapai dari perencanaan Hoshin. Proses ini dikenal sebagai bermain catchball.
8.3 Umpan balik
Lacak kemajuan tujuan Anda dengan mengumpulkan masukan dari karyawan yang berbeda. Harus dipastikan bahwa kemajuan setiap langkah dikumpulkan sehingga keberhasilan perencanaan strategis dapat ditentukan seiring berjalannya rencana.
8.4 Lakukan penyesuaian
Setelah rencana berjalan menuju penyelesaian, gunakan umpan balik untuk menilai keberhasilan dan ulangi langkah-langkah catchball jika perlu.
Dalam perencanaan strategis ini, matang, dan item tindakan ditentukan untuk merencanakan matriks perencanaan strategis Hoshin.
Strategi lain termasuk analisis swot, strategi matriks pertumbuhan Ansoff, Difusi inovasi, Analisis PEST dan PESTLE, Matriks BCG, Kerangka Kerja Six Sigma, Lima kekuatan Porter, Strategi siklus hidup produk, Strategi 3C, Keuntungan penggerak pertama, Kerangka kerja Baldrige, Model Perubahan Kotter, dll.
Kesimpulan
Sebuah organisasi dapat menggunakan banyak strategi secara bersamaan untuk meningkatkan produktivitas mereka dan mencapai hasil yang diharapkan. Namun, tidak setiap organisasi dapat menggunakan semua strategi karena beberapa strategi memberikan hasil yang lebih baik untuk beberapa industri.
Namun demikian, strategi yang paling sesuai dengan organisasi harus ditentukan dan dikerjakan. Disarankan bahwa untuk menerapkan strategi, organisasi pertama-tama harus memahami pelanggan dan produknya dan kemudian memilih strategi yang relevan.
