Fred E. Fiedler menyusun model kontingensi atau teori kepemimpinan Fiedler pada tahun 1958. Itu didasarkan pada studinya tentang perilaku kelompok yang berbeda dan hubungan khusus antara kinerja organisasi dan kepemimpinan. Ini dianggap sebagai salah satu model dan teori kepemimpinan pertama oleh Fiedler.
Sesuai teori ini, jika sebuah organisasi mencoba mencapai efektivitas tim dengan kepemimpinan, pemimpin harus menilai sifat yang mendasarinya. Kemudian pemimpin harus memahami situasinya dan kemudian menemukan kecocokan antara keduanya.
Fiedler mengatakan bahwa kemampuan pemimpin untuk memimpin dengan sukses bergantung pada kendali mereka atas situasi. Dia mengatakan bahwa gaya kepemimpinan terbaik adalah yang cocok dengan situasi daripada sebaliknya. Tapi dia percaya bahwa pemimpin tidak bisa mengubah gaya manajemen mereka.
Pemimpin harus mampu memodifikasi kemampuannya sesuai dengan lingkungan daripada mengubah lingkungannya.
Komponen model Fiedler
Berikut adalah beberapa komponen model Fiedler:
1. Gaya kepemimpinan
Ini adalah komponen pertama dalam model Fiedler. Jenis kepemimpinan yang unik akan bergantung pada situasi dan pengalaman hidup yang Anda temui. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa setiap pemimpin akan memiliki model kepemimpinan yang unik.
Fiedler mengatakan bahwa ini tidak mungkin untuk diubah, dan sudah diperbaiki, dan untuk mengukur ini, Fiedler telah menyusun skala yang disebut skala LPC. Skala Rekan Kerja yang Paling Tidak Diinginkan atau LPC menilai perasaan Anda tentang rekan kerja Anda pada skala 1 sampai 8.
Ada banyak faktor interpersonal seperti kehangatan, kesetiaan, ketulusan, kebaikan, atau kepercayaan. Ukuran ini membantu untuk memahami perasaan Anda terhadap rekan kerja Anda. Individu yang mendapat skor tinggi dianggap sebagai pemimpin yang berorientasi pada hasil, dan orang yang mendapat skor lebih rendah dianggap sebagai pemimpin yang berfokus pada tugas.
Ini terjadi karena pemimpin yang menghargai hubungan memiliki hal-hal yang baik untuk dikatakan tentang kolega mereka, sedangkan pemimpin yang berfokus pada tugas tidak. Mereka lebih fokus pada proyek, tenggat waktu, dan tugas daripada aktivitas membangun hubungan.
Bagi mereka, membangun relasi hanya membuang-buang waktu. Inilah mengapa skor mereka rendah pada skor LPC. Para pemimpin yang berada di antara dua ekstrem dianggap sebagai gabungan dari kedua gaya tersebut dan memutuskan sisi mana yang lebih selaras.
2. Kontrol situasi
Kontrol situasional mengukur kesukaan lingkungan kerja terhadap pemimpin tim. Ada beberapa faktor yang dapat mengubah kontrol situasional seperti bagaimana Anda berhubungan dengan tim, tugas, atau kekuatan yang telah diberikan kepada Anda. Berikut ini adalah beberapa elemen kontrol situasional.
sebuah. Hubungan
Hubungan pemimpin dan anggota sangat penting. Kepercayaan yang dimiliki para pemimpin dengan tim mereka merupakan faktor penting untuk kesuksesan jangka panjang. Biasanya, seorang pemimpin dengan kepercayaan rendah tidak akan memiliki banyak kepercayaan dalam situasi seperti itu.
Ketika hubungan baik dengan tim Anda, maka Anda memotivasi tim.
- Struktur tugas
Ketika tugas tidak terlihat oleh anggota tim, mereka dianggap tidak menguntungkan. Di sisi lain, jika tugas dianggap menguntungkan jika tepat dan terstruktur.
Tugas menjadi lebih dapat diprediksi ketika terstruktur, itulah sebabnya hasilnya dapat dikontrol. Ini membantu meningkatkan ikatan tim dan membangun kepercayaan jangka panjang dengan anggota tim.
- Kekuatan posisi pemimpin
Ada kesenjangan kekuatan antara pemimpin dan bawahan. Kesenjangan ini diatasi oleh kekuatan ambisi pemimpin. Ini adalah jumlah otoritas yang diberikan pada anggota tim oleh pemimpin.
Rentang kendali lebih baik dengan pemimpin senior sementara mereka juga memiliki otoritas yang lebih baik atas tim mereka jika mereka dapat mengendalikannya.
3. Menyesuaikan gaya dengan situasi
Situasi kontrol rendah dan situasi kontrol tinggi didistribusikan secara merata di antara para pemimpin. Ada jenis tugas lain, yang dikenal sebagai tugas kontrol sedang.
Seorang pemimpin tugas yang terfokus dapat fokus untuk menyelesaikan pekerjaan, sementara seorang pemimpin yang berorientasi pada hubungan lebih cocok untuk situasi yang cukup terkendali.
Pertimbangan ini membantu Anda beradaptasi secara kreatif dengan apa pun tuntutan situasi. Dua gaya kepemimpinan, yang berfokus pada tugas dan berfokus pada hubungan, sangat mirip dengan yang digunakan dalam model Blake dan Mouton.
Menggunakan model kontingensi Fielder dalam Kepemimpinan
- Identifikasi gaya kepemimpinan
Langkah pertama dalam menggunakan model adalah menentukan gaya kepemimpinan yang disukai dengan skala LPC. Anda harus mengingat rekan kerja Anda saat menjawab pertanyaan ini dan memberi peringkat yang sesuai.
Pandangan seperti menyenangkan atau tidak menyenangkan, menolak atau menerima, menggunjing, atau setia ditentukan dan diukur dengan bantuan skala ini. Di LPC, peringkat yang menurut Anda sesuai diberikan, dan semua jawaban tersebut – yang berupa angka – dijumlahkan untuk menginterpretasikan skor.
Jika skor Anda 73 atau lebih, Anda adalah pemimpin yang berfokus pada hubungan; jika skornya 54 atau di bawahnya, Anda dapat dikatakan sebagai pemimpin yang berfokus pada tugas, dan skor antara 55 dan 72 adalah campuran keduanya. Ini dapat dinyatakan sebagai jenis kepemimpinan terbaik.
- Ketahui situasi Anda
Untuk memahami situasi yang Anda hadapi, Anda harus menentukan kepercayaan anggota tim Anda. Apakah itu tinggi atau rendah, Anda harus mengetahui struktur tugas dan menentukan apakah tugas tersebut tidak jelas atau jelas, dan terakhir, Anda harus menentukan apakah otoritas Anda rendah atau tinggi.
Ini dapat dilakukan dengan menilai setiap jawaban dari 1 sampai 10, dengan 10 sebagai nilai tertinggi.
- Menemukan gaya kepemimpinan
Setelah Anda memahami situasinya, Anda dapat menentukan apakah situasi Anda adalah gaya kepemimpinan yang tepat. Grafik digunakan untuk menentukan apakah situasinya benar atau tidak. Ketika situasinya sangat menguntungkan, maka pemimpin yang berorientasi tugas efektif.
Dia juga berguna ketika situasinya sangat tidak menguntungkan. Hanya area tengah di mana manajer yang berfokus pada hubungan paling efektif.
Dari perspektif Fiedler, pemimpin ditempatkan pada situasi yang cocok untuk kepemimpinannya; namun, pendekatan modern menunjukkan bahwa pemimpin mengadopsi gaya sesuai situasi.
Keuntungan Model Kontingensi Fiedler
Teori ini bekerja dalam banyak keadaan dan, oleh karena itu, dapat disebut relatif akurat. Meskipun tidak ada teori yang sangat mudah, teori Fiedler tidak terkecuali.
Ada batasan dan celah tertentu dalam teori ini, yang akan kita bahas di bagian selanjutnya. Untuk saat ini, berikut keunggulan model Fiedler
- Aturan praktis relevansi
Model ini dapat digunakan sebagai aturan praktis dalam banyak skenario, terutama dalam insiden di mana latar belakang akademis tidak diperlukan. Hanya ada dua hal yang layak disebutkan.
Pertama, pemimpin yang kurang menarik ditempatkan di lingkungan dengan tugas yang terstruktur dengan baik. Yang kedua adalah pemimpin yang kurang memiliki keterampilan interpersonal atau kurang cocok dengan lingkungan di mana terdapat tugas yang terstruktur dengan buruk.
- Beberapa aplikasi
Meskipun teori ini tidak dapat langsung dikatakan fleksibel, kita harus setuju bahwa tingkat fleksibilitas tertentu memang ada dalam model Fiedler. Ada beberapa situasi di mana teori ini sesuai dengan tuntutan organisasi dan membuat segalanya lebih mudah.
Dalam kasus di mana satu teori untuk semua tidak berhasil, model Fiedler bekerja sampai batas tertentu. Karena itu juga dapat diterapkan ke beberapa lingkungan yang berbeda, Anda selalu dapat melihatnya dan memperhatikan pendekatannya.
Keterbatasan
- Kurangnya fleksibilitas
Banyak orang mengkritik bahwa model Fiedler sama sekali tidak fleksibel. Fred Fiedler – yang menciptakan model tersebut – mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan seorang pemimpin bergantung sepenuhnya pada kehidupan pemimpin tersebut.
Oleh karena itu tetap untuk setiap orang dan tidak dapat diubah atau diubah dengan cara apapun. Alih-alih mengubah gaya kepemimpinan manajer – yang bisa sangat sulit, Fiedler menyarankan untuk mengubah manajer.
Misalnya, seorang pemimpin mendapat skor tinggi di LPC dan kemudian diminta untuk memimpin sebuah kelompok tetapi memiliki hubungan yang buruk dengannya, dan proyeknya tidak terstruktur, dan bahkan kekuasaan yang diberikan kepada pemimpin itu sangat kecil, maka Fiedler menyarankan untuk mengganti manajer. .
Mengubah seluruh situasi adalah usaha yang sia-sia, begitu pula dengan mengubah gaya kepemimpinan. Mengganti pemimpin itu sendiri lebih mudah dan cepat dan akan mengatasi masalah.
- Kurangnya kejelasan
Ada sangat sedikit kejelasan dalam model kemungkinan Fiedler. Seseorang yang mendapat skor tengah pada skor LPC akan sulit ditentukan.
Gaya kepemimpinannya tidak akan mudah dipahami, dan menempatkannya akan menjadi sebuah tantangan. Karena teori tidak mendefinisikan dengan benar, juga tidak mengalokasikan posisi yang tepat untuk pemimpin seperti itu, itu akan menjadi tantangan.
Tidak semua orang dapat diklasifikasikan sebagai hitam dan putih, tetapi secara realistis, kebanyakan dari kita berada di area abu-abu di antara keduanya. Dalam kasus seperti itu, hasil penilaian kepemimpinan akan menjadi tidak valid.
Dalam beberapa kasus, mungkin juga terjadi bahwa kolega Anda yang paling tidak Anda sukai, yang Anda pertimbangkan saat mengikuti tes, adalah orang yang salah? Dalam kasus seperti itu, semua hal yang Anda jawab tentang dia akan salah, dan hasilnya tidak sesuai dengan kenyataan.
Oleh karena itu kemungkinan kesalahan dalam model kontingensi Fiedler sangat tinggi.
Menjadi pemimpin yang baik
Ada banyak definisi yang tersedia untuk mendefinisikan “pemimpin yang baik”, dan semuanya memiliki perspektif yang berbeda. Namun, untuk menjadi pemimpin yang baik, Anda harus beradaptasi dengan situasi dan bereaksi sesuai dengan itu.
Berikut adalah beberapa saran untuk menjadi pemimpin yang baik:
- Bersikap Asertif
Asertif bukan berarti sombong atau memaksa. Orang yang asertif dapat mengemukakan pendapatnya dengan percaya diri. Apakah orang tersebut mengikuti intinya atau tidak adalah cerita yang berbeda, tetapi orang yang asertif mencoba level terbaiknya untuk memastikan bahwa orang lain memahami sudut pandangnya.
Seorang pemimpin yang tegas juga menginspirasi rekan kerja dan memberi mereka arahan di saat-saat kebingungan mereka. Pemimpin yang asertif akan dapat mengarahkan dan menginspirasi tim dan dukungannya kapan pun dibutuhkan.
Ketegasan tidak boleh disamakan dengan dominasi. Keduanya adalah istilah yang sangat berbeda dan tidak boleh dicampur atau digunakan secara bergantian.
- Integritas
Seorang pemimpin selalu diharapkan memiliki prinsip dan harus memiliki prinsip yang dia ikuti. Karakter pemimpin harus menjadi inspirasi bagi orang lain untuk mengikuti dan memastikan bahwa dia mengikuti etika.
Integritas dan etika tidak pernah dapat dikompromikan, dan kualitas pekerjaan tidak boleh menurun. Misalnya, seorang SDM yang menganggap dirinya etis tidak akan pernah mempekerjakan seseorang karena pilih kasih.
Dia akan selalu mencari keterampilan yang dibutuhkan untuk posisi itu, atau seorang manajer penjualan tidak akan pernah menyuap jalan keluarnya untuk mendapatkan pesanan guna menyelesaikan kuota penjualannya. Bahkan jika itu hanya ‘satu kali’, etika kompromi tidak boleh dipertimbangkan.
- EQ
Kecerdasan emosional adalah aspek penting dalam hal pemimpin. Seorang pemimpin harus mampu mengelola emosinya dan memahami timnya. Baik tim maupun pemimpin harus memahami, menekankan, dan mendukung satu sama lain dalam semua aspek selama itu dalam etika perusahaan.
Memiliki kecerdasan emosional yang tinggi memastikan bahwa pemimpin mengendalikan emosinya, yang akan membuatnya menjadi lebih dewasa dan pengertian.
- Pendelegasian wewenang
Delegasi wewenang adalah pembagian tugas dan untuk sementara memberi seseorang – biasanya junior – wewenang untuk menangani tugas. Kejadian seperti itu biasa terjadi di mana-mana, dan sering kali seorang pemimpin harus mendelegasikan wewenangnya untuk menyelesaikan pekerjaan.
Ini juga menunjukkan kepercayaan dan keharmonisan antara pemimpin dan orang lain dan menjamin pertumbuhan jangka panjang.
Kesimpulan
Model kontingensi Fiedler adalah teori kritis berdasarkan premis bahwa ada lebih dari satu cara untuk membuat keputusan atau memimpin tim. Model ini sangat penting karena manajemen desain dan struktur kepemimpinannya.
Gaya kepemimpinan, kontrol situasional, dan gaya pencocokan adalah tiga elemen penting yang mendasari teori ini. Meskipun ada banyak tambahan baru pada teori ini, teori ini tetap penting.
LANJUT
Kualitas kepemimpinan
SEBELUM
Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota
MULAILAH
Pusat Kepemimpinan
